• 2017 год
  • Инфляция Безработица Рост ВВП
  • Макроэкономические показатели
  • МРОТ: 7800 руб.
    Ключевая ставка: 7.75%
  • НДС: 18% √ Налог на прибыль: 20%
    Страховые взносы в ПФ: 30%
    Налог на имущество: 2% (регион)
    • Россия в цифрах

      Россия в цифрах

      Статистические данные
    • Мировая экономика в цифрах

      Мировая экономика в цифрах

      Показатели и индикаторы развития мировой экономики.
    • Новости образования

      Новости образования

      Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки (Рособрнадзор): список закрытых вузов, новости ЕГЭ

Управление городскими автомобильными стоянками

ГлавнаяЭкономика и управлениеФинансовый менеджмент
ДисциплинаФинансовый менеджмент
ВУЗТГУ
Описание
Задание 1. Парковка в центре города

На экстренном совещании на прошлой неделе финансовый директор городского Совета дал ясно понять, что Совет должен получать дополнительно 500 тыс. фунтов дохода в год за автомобильные стоянки. Том, менеджер городского центра, понимает, что это означает либо двойное повышение платы в многоэтажном паркинге (что он считает неприемлемым), либо первое в истории города введение платы за стоянку машин на городских улицах.
Том подготовил несколько вариантов предложений для своего начальника, и они согласились, что необходимо рекомендовать ввести плату за парковку на городских улицах, хотя понимают, что это будет очень непопулярной среди покупателей и розничных продавцов мерой. Том хочет установить низкую плату, которая будет действовать 250 дней в году в период с 9 до 17 часов. Он планирует тариф 20 центов и хочет ограничить его действие пределами городского центра. Для этого потребуется 1000 парковочных мест. На каждой улице будут располагаться автоматы, выдающие талоны с отметкой времени, после того как автомобилисты оплатят время, на которое они хотят оставить машину. Если машина проведет на стоянке больше времени или стоянка не будет оплачена, их ждет штраф.
Помимо отсутствия уверенности в финансовой стороне вопроса основная проблема Тома в том, что у него нет четкого представления о доходе, который будет получен, или затратах. Он понимает, что за счет платы за стоянку и штрафов будут поступать деньги. Он обратился в другие советы, которые уже ввели аналогичную схему, и считает обоснованными следующие предположения о затратах:
Переменные затраты по сбору платы составят 50% от всей собранной суммы (платы)
Переменные затраты за взимание штрафов составят 50% от суммы всех причитающихся к уплате штрафов
Постоянные затраты составят 200 фунтов стерлингов ежегодно за каждое парковочное место.
По самой оптимальной оценке Тома, места для стоянки будут заняты 60-80% времени. Доход от штрафов в других советах примерно в пять раз превышает доход от полученной платы за стоянку. Удастся ли по схеме, предлагаемой Томом, собрать требуемые 500 тыс. фунтов?
Необходимо также предотвратить незаконную парковку в других местах, следить за теми, кто использует стоянку дольше оплаченного времени, собирать штрафы, обеспечивать работу автоматов и гарантировать выполнение плана по сбору 500 тыс. фунтов стерлингов.
Начальник требует, чтобы Том подготовил план реализации сбора дохода. Том принимается за работу, но звонит телефон: у него дома неприятности. Том передает задание Вам, своему заместителю, и, схватив пальто, убегает.


Задание 2. Компания по продаже и обслуживанию автомобилей ПД Шарп

ПД Шарп, компания по продаже и обслуживанию автомобилей, имеет прочное положение. Она начинала свою деятельность как семейная фирма, работавшая на одной площадке в восточной части Лондона, а теперь имеет четыре филиала в разных районах города. Каждый из филиалов продает одну модель автомобиля по франчайзинговому соглашению с производителями. Площадка в Восточном Лондоне является административным штабом компании, она торгует автомобилями марки «Спенсер», спрос на эту модель продолжает падать.
Только что объявлены итоги года по продажам, и председателю Питеру Шарпу предстоит поднять некоторые важные вопросы на собрании Совета директоров на следующей неделе. Впервые за историю существования компании объем продаж снизился, особенно в восточном Лондоне. Валовая прибыль также упала до уровня, достигнутого три года назад, как видно из цифр, представленных ниже.
Компания всегда использовала в работе одни и те же методы, но Питер считает, что теперь для выживания и процветания необходимо стать значительно более «жесткой» и конкурентоспособной организацией.
Однако перспективы вовсе не выглядят мрачными. Производитель машин, которым Питер восхищается, предложил их компании продавать свою линейку автомобилей. Эту марку можно будет продавать в Восточном Лондоне вместо а/м марки «Спенсер». Автомобилестроитель представил Питеру прогноз продаж и прибыли для нового предприятия. Перед собранием Совета директоров Питер должен проанализировать полученный прогноз в комплексе со всей финансовой информацией, которую он собрал. Питер понимает, что финансовая сторона – не единственный вопрос, который надо будет рассмотреть на Совете. Если компания станет продавать новую марку автомобиля вместо «Спенсера», можно будет сохранить всех продавцов, но, вероятно, придется полностью или частично заменить инженерный персонал. Как это повлияет на мотивацию? Сможет ли компания использовать возможность сделать филиал более эффективным? Какое влияние окажет прекращение продаж марки «Спенсер» по (льготному) договору франчайзинга?
Директора – это сплоченная команда, которая потребует четко обосновать затраты/ выгоды. Питеру нужно не только представить финансовое обоснование, но и привести убедительные аргументы в пользу изменения, когда он будет давать рекомендации на собрании.
Питер позвонил Вам, как своему старому другу. Во время ланча он показал вам цифры валовой прибыли за 2003 и 2004 годы для каждого филиала (см ниже). Он спрашивает, действительно вы считаете, что главной причиной проблем фирмы является филиал в Восточном Лондоне? Или другие факторы также влияют на неутешительные результаты?

На следующей неделе Питер позвонит Вам еще раз. Становится ясно, что ПД Шарп необходимо становиться более сильной и конкурентоспособной, и Питеру надо твердой рукой проводить в компании необходимые усовершенствования. Он хотел бы знать, на каких направлениях и людях надо сконцентрировать усилия и как осуществлять руководство.


Задание 3. Стоянка автофургонов «Симия»
Супруги Френч являются собственниками стоянки автофургонов «Симия». Супруги, большие энтузиасты домов на колесах, не были удовлетворены качеством обслуживания на стоянках автофургонов и три года назад открыли собственное дело.
Основная деятельность компании – обеспечивать владельцам автофургонов безопасную стоянку, а в качестве дополнения предлагается обслуживание, ремонт и продажа автофургонов и запчастей к ним.
Компания работает на базе арендованного производственного помещения, мастерской и прилегающей территории. Плата за стоянку составляет 5 ф.ст. в неделю. Основными конкурентами являются местные фермеры и жители, предлагающие дешевую, но небезопасную стоянку. На стоянке имеется место для 230 автофургонов. В бизнесе заняты супруги Френч, наемный сотрудник службы охраны и несколько привлекаемых время от времени рабочих, занятых неполный день.
Раньше г-н Френч размещал рекламные объявления в специальных изданиях, например в таких, как «Дом на колесах» и «Практические советы для владельцев автофургонов». Но с возникновением финансовых проблем от размещения рекламы пришлось отказаться. Несмотря на это, 98% мест на стоянке занято, а потребители ценят наличие значительного ассортимента дополнительных услуг. В их числе:
Круглосуточная охрана.
Включение страховки в плату за стоянку.
Специальная площадка для каждого автофургона.
Неограниченный доступ для владельцев автофургонов.
Ремонтные мастерские.
Оборудование и средства для мытья и уборки автофургонов.
Магазин запчастей и аксессуаров.
Туалет.
Материал о стоянке был опубликован в специализированном журнале об автофургонах, и она получила звание «Лучшая охраняемая стоянка». Однако компания так и не сумела прочно встать на ноги за время своей деятельности. Супруги Френч не могут заработать себе на жизнь, и им предстоит расплачиваться по кредитам.
У компании овердрафт 5 000 ф.ст. в местном банке, который с пониманием относится к ее проблемам. Тем не менее, г-н Френч приблизился к лимиту овердрафта, недавно ему даже пришлось продать семейный автомобиль для решения проблем, связанных с наличными денежными средствами. Банк предложил Френчу встретиться с консультантом по малому бизнесу и обсудить планы на следующий год.
В их местности действует местный налог на помещения компании. Недавно супруги Френч получили требование об уплате 3 000 ф.ст. в виде налога на помещения за следующий год, а также 6 000 ф.ст. задолженности за первые три года. В соответствии с местной схемой поддержки бизнеса в течение первых трех лет работы компания освобождается от немедленной уплаты налога на помещения. Теперь период «наибольшего благоприятствования» закончился, и оплату необходимо вносить в полном объеме.
Результаты деятельности компании за три года представлены ниже, за первый и второй год они фактические. Результаты за третий год представляют собой прогноз на финансовый год, который заканчивается через два месяца.
Г-н Френч предпринял разумные меры для сокращения затрат и с 1 октября первого года повысил еженедельную плату за стоянку с 4 до 5 ф.ст. По результатам второго года во второй половине сумма выручки увеличилась. Оплата производится за полгода вперед. Повышение платы до 5 ф.ст. не повлияло на число пользователей стоянки, что предполагает неэластичность спроса.
Составляя план на следующий финансовый год (четвертый), г-н Френч считает, что ему не остается ничего другого, как в начале года повысить цену еще раз, хотя он опасается, что дальнейшее повышение может вызвать неудовлетворенность имеющихся потребителей и отпугнуть новых. За неделю до встречи с представителями банка г-н Френч размышляет о том, как ему сообщить о предполагаемом повышении цен существующим и потенциальным потребителям. Он обдумывает также и цену.
Г-н Френч подготовил отчет о прибылях и убытках на 4 год. Бюджет предусматривает сохранение в течение года еженедельной платы за стоянку 5 ф.ст., заполненность стоянки по-прежнему составит 98%. Цифры включают в себя 3 000 ф.ст. налогов, которые ему придется платить в следующем году (но не 6000 ф. ст., которые он должен за предыдущие годы). Составленный бюджет:
Бюджет 4-й год
тыс. ф.ст.
Выручка 94
Общие затраты 90
Чистая прибыль 4
Г-н Френч подсчитал, что при повышении еженедельной платы за стоянку до 6 ф.ст. с начала года заполненность стоянки в течение года снизится до 90%. Если плата увеличится до 7 ф.ст., заполненность стоянки уменьшится до 80%. Он полагает, что другие цифры, помимо дохода от стоянки автофургонов, останутся неизменными. Задание 1. Шиномонтаж Владелец мастерской автосервиса, убедившись в постоянстве и ненасыщенности спроса на услуги шиномонтажа, планирует открыть еще одну мастерскую в арендованном помещении на выезде из города. У него есть данные о том, сколько колес ремонтируют ежемесячно в его ныне действующей мастерской: Переменные прямые затраты на одну операцию (ремонт колеса) составят 10 рублей (расходы на электроэнергию, материалы). Стоимость для клиентов будет 50 рублей. Постоянные затраты составят около 96000 в год или 8000 рублей в месяц (заработная плата мастера, аренда, охрана, амортизация оборудования и инструментов). Оборудование, которое нужно приобрести для новой мастерской, стоит 200 тыс. руб. Его нынешний бизнес, отдача на капитал в котором составляет до 60% в год, позволяет ему самостоятельно профинансировать покупку оборудования, не используя банковский кредит. • Стоит ли ему открывать шиномонтажную мастерскую? • Каким образом Вы пришли к этому выводу? • Какие предположения при этом использовали? Как изменится Ваше решение, если учесть, что расценки на электроэнергию, сырье, материалы постоянно растут, и предположить, что на следующий год переменные затраты на одну операцию увеличатся на 200% и составят 30 рублей на одну операцию, а постоянные затраты (аренда, заработная плата мастера, охрана и.т.д.) на 25% и составят 12000 рублей в месяц?
τ twitter ВКонтакте
+7 912 459 33 67 594-797-934